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短平快噴射器項目執(zhí)行方法

發(fā)布時間： 2017/11/3

　　一旦噴射器業(yè)務領導人對于步伐緩慢的管理流程感到不滿，他們就會開始尋找縮短審批流程的捷徑。了解了這一點之后，沒有采購合同的發(fā)票、系統(tǒng)中沒有完成盡職調查的供應商或沒有經過前置審批的預算，所有這些事件的出現(xiàn)也就不足為奇了。通常來說會有下面幾種癥狀。
　　·有幾層審批很難通過，可是他們最后并不會真正說“不行”。他們只是會問一堆問題，讓你很煩，但是對于驗證項目可行性又沒有產生任何幫助……但他們總是做這些事，他們實際上是以做這些事為生的，所以習慣了就好了。
　　·一個項目需要完成的文書工作非常繁重，而這些文書并不能實際讓可度量的收益變得更清晰。
　　·管理會議會把很多人聚在一起，但事實上什么都做不了，所有人都對結果表示非常不滿意，因為沒有人是有備而來的。會議中的每個人都在看材料，所以大家發(fā)表的評論都非常主觀、混亂，并且沒有絲毫價值。
　　·通常，沒有人清楚誰應該來實際批準一個項目。在跨國噴射器公司尤其如此。花錢是在本地花的嗎?區(qū)域主管需要審批嗎?影響力是全球性的嗎?噴射器公司高層需要審批嗎?最典型的情景是，一個本地組織想啟用一套新的、非常好用的軟件工具，而噴射器公司的IT部門并沒有將其作為標準件采納。誰來審批這件事——噴射器業(yè)務領導還是IT部門領導?
　　所有這些，以及其他很多原因綜合起來，導致IT管理通常都會很悲慘地失敗……但還是有希望的!把“好好先生”清除出去，厘清交付成果的責任邊界，最后，保證得到的結果是可度量的。
　　引進一種快速情報項目模型——“管理后置”。要驗證項目是否合格，我們會問到下面這一系列問題。
　　·這是一個可效用情報項目還是別的項目?
　　·如果這是一個可效用情報項目，那么，你需要與贊助者就如何衡量項目成功的標準達成一致，并了解他們過去成功交付的表現(xiàn)。如果二者都很好，那就執(zhí)行。
　　·如果這是另外一種類型的項目，確認預算。
　　·如果有預算，你需要與贊助者就如何衡量項目成功的標準達成一致，并了解他們過去成功交付的表現(xiàn)。如果二者都很好，那就執(zhí)行。
　　·如果不存在預算，等待下一輪預算審批通過。
　　·項目是否列出了ACE(負責人、顧問、執(zhí)行者)表格，并且每個角色下面都非常清晰地標注了肯定的“√”?
　　使用ACE表從一開始便清晰地勾勒出責任人和衡量標準，管理模型會變得更高效，同時還能夠達到溝通現(xiàn)有項目類型這一目標。
表7．2項目的ACE表格

　　作為責任人的噴射器業(yè)務贊助者，他／她可以利用項目交付能力來提升噴射器業(yè)務產出。
　　顧問：這種雙向溝通保證項目中的每個人都在同一個層面上對話，同時不會影響流程進展的效率。這種機制允許其他平級或更高級的弱參與者發(fā)表他們的意見并在項目中加以考慮。這種參與感能激發(fā)團隊協(xié)作的氛圍，并使項目獲得更多的支持。
　　執(zhí)行團隊能夠推動項目落地。
　　注意，我們在這里做了三個假設：
　　(1)所有人都在向著一個大家已經達成共識的策略目標努力前進；
　　(2)大家對于支持這項策略目標的KPI同樣已經達成共識：
　　(3)用于這個項目的預算已經通過了審批(除了可效用情報項目，可效用情報項目的資金是由自身提供的)。
　　哇，可效用情報的資金是由自身提供的?是的，如果你在項目過程中遵循著本書提出的模型，你的可效用情報項目將會獲得遠高于其自身成本的收益。你需要的僅僅是開啟第一個可效用情報項目的預算，用以回答第一個戰(zhàn)略性噴射器業(yè)務問題。然而，如果沒有遵循本書提出的模型，你將會失敗，然后被炒魷魚，開除你之后節(jié)省的資金將用于資助這個項目。所以說，即便可效用情報項目沒有獲得資金支持，你也需要交付成果。非正式地重新分配資源，例如人力資源，這也是資助項目的方式之一。你需要精打細算地使用這些資源，完成項目目標的交付。
　　在一個冬日的早晨，雅詩蘭黛IT研發(fā)部門的老大和我坐在星巴克討論我們如何合作的問題。我們拿一家供應商來作為舉例。我們討論了對于雙方團隊的領導權和溝通上可能存在的挑戰(zhàn)，并且厘清了雙方對于誰應該交付什么這個問題上的誤解。通過這次會議，我們得以劃清一條界限，讓彼此有了更穩(wěn)固的立足之地，并讓我們在接下來的幾年內都可以融洽地合作。混合器公司一種可效用情報的管理方法

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